Segunda parte de la entrevista que realicé a Claudio cabrera en su reciente visita a España 

Retomado el proceso de trabajo interno:  ¿puedes contarme cómo trabajan la redacción y el equipo de audiencias para mejorar la cobertura entre los reporteros y editores, y qué métricas utilizas para medir el desempeño?

En The Athletic, nuestro negocio se basa en la cobertura de temas específicos (beats) por mercados en la mayoría de los Estados. Cuando termina cada temporada regular, nosotros, junto con otros responsables del periódico, revisamos diariamente la cobertura de cada beat utilizando una medición basada en 10 áreas, de las cuales 8 están centradas en lo editorial. Hago hincapié en que esas 8 están enfocadas en lo editorial porque, tratándose de un producto basado en suscripciones, podría pensarse que la mayoría de estos factores estarían orientados a la conversión. Sin embargo, creemos que el buen periodismo impulsa al mismo tiempo tanto a la audiencia, como a la conversión.

Disponemos de 8 métricas editoriales: Beat, Strengths, Weakneesses, Vs competition, Fan engagement, Content variety/creativity, Reporting, News Judgment, Editor influence, y dos de negocio:

• Evaluación del volumen de suscripciones
• Evaluación de la conversión

Analizamos tanto las fortalezas como las debilidades del periodista. También revisamos el conjunto competitivo: los periódicos locales y los blogs. Nos centramos en cómo se relaciona con los fans de su comunidad y si tiene el pulso de la conversación. Observamos los diferentes tipos de contenido que genera. ¿Tiene buenas habilidades de reporterismo? ¿Tiene buen criterio noticioso? Y por último, pero no menos importante, ponemos el foco en el editor y en el trabajo que realiza para asegurarse de que este beat (tema) esté cumpliendo con su potencial.

¿Cuál sería un ejemplo de fortaleza (strengths)?

Si el periodista es especialmente bueno escribiendo crónicas en profundidad y excelentes artículos tras el resultado final de un partido y si tiene un editor que le guía en el enfoque de las historias. También la priorización de qué historia debe ir antes que otra

¿Cuál sería un ejemplo de debilidad (weakneesses)?Por ejemplo, si no es el mejor en estructurar las historias o no está en sintonía con el ciclo de noticias. Puede ser alguien que está más interesado en contar las historias que él cree que son importantes, y menos en lo que los fans están comentando y que éstos consideran relevante. Muchas veces, un gran número de periodistas piensan que “ellos son los que saben lo mejor” porque disponen de información que muchos otros no tienen —que es precisamente lo que se debe reportar con cuidado—. Pero, lo que los fans quieren saber muchas veces es, en torno a los temas que rodean a su equipo. Cómo puedes aportar valor con tu cobertura al punto de que al lector le entren ganas de pagar 10 dólares al mes por leerte 3 o 4 veces por semana.

Por último, pero no menos importante, en lo que respecta a las métricas de conversión, trabajamos con el equipo de datos de la redacción para determinar qué ha funcionado bien en la temática que cubre esta persona, en qué debería profundizar más o menos, y el potencial general de esa temática con el redactor actual asignado a ella.

Es posible que cuando la gente lea esto dirá: “claro, The Athletic puede hacer esto porque tiene muchos recursos”, pero también quiero mostrar cómo algo así puede lograrse incluso con una marca mucho más pequeña. Como ejemplo, aquí van mis consejos si estás gestionando a 3 reporteros y trabajas en una sección:

1. ¿Cuáles son las claves? Antes que nada, necesitas un mensaje claro del líder editorial principal que indique que esto es importante. Así fue como The New York Times y The Athletic lograron el compromiso del equipo. Priorizamos la mejora en todos los niveles mediante un análisis cuidadoso que no se basaba únicamente en números, sino también en criterios editoriales. Si haces que todo gire en torno a los números, tiendes a perder a la redacción. ¿Es buena la cobertura? Puedes atraer audiencia con contenido malo, eso no es ningún secreto. Pero, ¿puedes lograr conversiones con contenido malo? Aún no he visto que eso funcione a gran escala.
2. ¿Qué necesitas de los editores?
   Necesitarás que los editores se sientan cómodos con el nivel más básico de análisis y que sean capaces de dar retroalimentación constructiva a los reporteros. Muchos editores no se sienten cómodos con ninguna de las dos cosas, pero deberán adaptarse.
3. ¿Que sucede si algunos editores no están abiertos a dar retroalimentación a los reporteros?
   Claro que hay reporteros difíciles, pero también hemos aprendido que muchos simplemente entregan su texto y lo único que reciben es una edición de estilo, sin más. Siempre necesitas editores dispuestos a cuestionar, a decir «esto debería ser el enfoque, no esto otro», y también a ayudarles a entender qué es lo que más le importa a la audiencia en ese momento, en lugar de lo que ellos creen que importa — todo eso sin quitarles la libertad que necesita un reportero para hacer su trabajo: reportear.
4. ¿Qué necesitas de los reporteros?: Apertura para ser guiados y recibir coaching sobre qué funciona con sus lectores; además de no subestimar contenido que consideran poco valioso y encontrar formas de hacerlo útil.
5. Tiempos: Cada editor debe reunirse durante la semana con sus reporteros principales, pero también tener una sesión de revisión cada dos semanas o una vez al mes para hacer una especie de «autopsia» de la cobertura más reciente.
6. ¿Qué más vas a necesitar?: Tus reporteros deben tener paneles individuales con las métricas que son importantes para tu organización. Pero eso no debe ser la única forma de medir. Que una historia no haya funcionado no significa que fuera una mala historia.

• Puede no haber sido publicada en el momento adecuado.
• Puede no haber estado en una posición destacada en la portada.
• Puede no haber tenido el enfoque adecuado frente a un competidor.

Siempre debe haber espacio para el criterio editorial que explique por qué algo no funcionó.

¿Qué preguntas debemos responder cada dos semanas?

• ¿Cómo funcionó nuestra cobertura?
• ¿En qué se diferenció de la de nuestros competidores?
  Haz seguimiento con un feed RSS o alertas de Google sobre cierto reportero o medio.
• ¿Qué nos faltó cubrir?
  Diariamente, editores y reporteros deben saber qué hicimos y qué no.
• ¿En qué le ganamos a la competencia?
• ¿La competencia ganó con una historia? Si lo hizo, ¿por qué? ¿Están mejor conectados? ¿Fue algo puntual?
• ¿Qué herramientas no utilizamos desde la perspectiva de audiencia para hacer que nuestras historias rindieran mejor? ¿No lo compartimos a tiempo en redes sociales o por alertas push? ¿Estuvo en la portada?, etc.

¿Los reporteros o editores reaccionan bien a este tipo de análisis?

En la redacción de The Athletic tenemos un lema que usamos mucho: 

“Queremos alejarnos de dos cosas: del punto medio irrelevante y de las historias para cumplir el expediente”

¿Qué significa el “punto medio irrelevante” (mushy middle en su expresión original)?

El “punto medio  irrelevante” es una historia que no tiene un punto de conexión con la audiencia claro. Es simplemente una historia que fue publicada porque había que publicarla, pero que, desde el punto de vista del equipo de audiencia, no tiene tracción en ninguna plataforma.

¿Y qué significa ‘cumplidora’ (dutiful stories en su expresión original)?

“Cumplidora” básicamente significa esto: la mayoría de los reporteros de una fuente tienen la tarea de escribir entre 3 y 4 artículos originales por semana. De nuevo, solo 3 o 4. Si una historia parece ser simplemente una más que se escribió para llegar a ese número, es una historia “cumplidora”. No es realmente algo que nos parezca de interés para la audiencia, o francamente, que sea una buena historia. Por eso, desafiamos a nuestros reporteros a que salgan de ese tipo de trabajo. Si sentimos que no tenemos 3 o 4 buenas historias en una semana, quizás hacemos solo 2. Pero cuando se produce contenido “cumplidor”, eso se nota en los resultados: no conecta ni con la audiencia general ni con los suscriptores.

Háblame de los suscriptores y tu visión general sobre ellos en relación con la audiencia.

Siempre cuento una anécdota de cuando estaba en The New York Times y propuse hacer una nota titulada ¿Qué es el Brexit?, y un editor me miró como si estuviera loco.

“¿Por qué escribiríamos eso? Todo el mundo sabe lo que es el Brexit”. Yo respondí: “Según Google, no es así.” Y su respuesta fue: “Google no son nuestros suscriptores”.

Incluso en el ámbito deportivo, cuando eres un producto por suscripción, es fácil creer que todos los que te pagan son súper fanáticos que siguen cada segundo de cada deporte.

Pero mira, la mayoría de los suscriptores no tienen ni 18 ni 25 años. Suelen ser mayores, tener ingresos disponibles, familia, responsabilidades. Muchos no tienen tiempo para estar al día de todo. ¿Por qué crees que hacemos resúmenes de las principales investigaciones sobre Trump u otras historias en The Times? Porque entendemos que la gente no va a llegar a casa a las 7 p.m. y leer una investigación de 5.000 palabras, pero sí quiere estar lo suficientemente informada y leer 1.000 palabras para entender la historia.

Volviendo al caso del Brexit, eventualmente en la redacción decidieron hacer la nota y fue esta:

👉 https://www.nytimes.com/interactive/2019/world/europe/what-is-brexit.html

Terminó siendo un top en búsquedas, pero lo más interesante fue que el 70% de la audiencia en los primeros 7 días fueron suscriptores.

Y eso esencialmente demostró mi teoría: solo porque alguien sea suscriptor de  The New York Times no significa que lo sepa todo o que esté informado sobre cada tema. Otra cosa que tuvimos que superar fue la idea de que el suscriptor del Times solo ama la política y ve CNN, Fox o MSNBC todo el día. Tuvimos que diversificar nuestras ofertas de contenido — como se ve en las secciones de Well y muchas otras secciones diferentes— y también nuestra cobertura. Entendimos que la misma persona que fue a Harvard y ve MSNBC por la noche, una hora después puede estar viendo Keeping Up with the Kardashians. Y eso se refleja en nuestras métricas internas: los suscriptores responden muy bien a historias geniales de cultura pop, televisión, teatro, cine, y muchos otros temas, sean o no tendencia.

Muchas veces se trata simplemente de entender que quien te lee como reportero o columnista tiene muchos más intereses de los que imaginas. Y no solo lee lo que tú escribes, sino que consume muchísimo más. El hecho de que una persona haga clic en contenido de estilo de vida o chismes en Google Discover no significa que no esté bien informada sobre Milei o Pedro Sánchez. Las personas tienen muchas capas y consumen noticias de formas distintas. Cuanto más pensemos que estos intereses están alineados y no separados, y creemos productos que tengan sentido para ambos mundos, mejor.

¿Cómo crees que la inteligencia artificial está impactando el SEO en medios de comunicación? ¿Es una amenaza o una oportunidad?

En el espacio deportivo, tenemos un rastreador diario de AI Overviews que nos permite entender qué temas está empezando a capturar Google con su nuevo posicionamiento en inteligencia artificial.

Pero antes de llegar ahí, quiero destacar que — aunque esto no sea sobre IA exactamente — Google lleva muchos años ocupando espacio en los resultados de búsqueda en el ámbito deportivo: tablas de posiciones, calendarios y marcadores son solo algunos ejemplos claros, como puedes ver a continuación:

Como era de esperar, cuando se trata de los AI Overviews -como vemos en el siguiente ejemplo- en el espacio de contenido deportivo evergreen (contenido atemporal o siempre relevante), específicamente con temas como el Gran Premio de Fórmula 1 o las reglas del tiempo extra en la NFL.

También verás qué aparece actualmente cuando haces una búsqueda de los contratos deportivos más elevados (top sports contracts):

El temor con la Inteligencia Artificial es que empiece a abordar temas deportivos que caen en la categoría de news-evergreen. Si haces una búsqueda sobre el favorito para el MVP (Most Valuable Player), realmente no hay necesidad de leer el artículo a menos que quieras un análisis más profundo, y esto eventualmente podría convertirse en un resumen generado por IA. Cuando miras la versión de béisbol, ya existe un AI Overview para ese tema.

Cuanto mejor se vuelvan los resúmenes de IA de Google en torno a temas actuales de conversación, mayores serán las pérdidas desde la perspectiva de audiencia para las marcas.

En el caso de NYT Cooking, también se puede observar cómo Google ha comenzado a dar más visibilidad a blogs mucho más pequeños en el espacio de las recetas, desplazando a las marcas más grandes, lo cual ha afectado a su tráfico. A esto se suma la inclusión de más contenido en video dentro de los carruseles de resultados.

Aquí tienes un ejemplo de la búsqueda de la receta de “cómo hacer ñoquis”:

Hay muchísimos ejemplos como este en el ámbito de la cocina, y justamente en los espacios evergreen como fitness, reseñas, etc., es donde los editores están experimentando las pérdidas más pronunciadas.

En resumen, para responder a tu pregunta, creo que la Inteligencia Artificial nos va a ayudar más que a perjudicar. Debe de ayudarnos a seguir mejorando en todos los aspectos del periodismo, y eso no significa necesariamente que tengamos que usarla para aumentar el volumen de artículos que publicamos, lo cual creo que es un enfoque equivocado, a menos que sea como apoyo, no como generador principal de contenido.

Podemos usarla para transcribir audio, ayudarnos a crear titulares más atractivos, resumir artículos, y mucho más. Creo que muchos sitios en EE.UU. la están usando para generar contenido simple relacionado con apuestas, probabilidades y también los clásicos artículos de «Cómo ver» un partido, que en un fin de semana de fútbol americano en otoño podrían generarse infinidad de ellos.

Pero, imagina si en lugar de simplemente producir cientos de versiones iguales, decidiéramos crear versiones de ese contenido que realmente aporten valor a la audiencia, con criterio, contexto y un mínimo de especialización.

Dependiendo de cómo lo enfoques, la IA puede volverte perezoso. Pero no creo que eso ocurra si la usas con los fines que mencioné antes. Sí creo que puede volverte perezoso si la usas para generar contenido a escala, porque aunque empieces con 10 artículos, probablemente termines generando cientos o miles al mes.

The New York Times ha superado los 11 millones de suscriptores. ¿Qué papel juega el SEO en la adquisición y retención de suscriptores?

El SEO juega un papel crucial en atraer tráfico externo tanto para The Athletic como para The New York Times. Sin embargo, el objetivo no es necesariamente convertir a los usuarios que llegan desde buscadores en suscriptores de inmediato tras toparse con un muro de pago. De hecho, muchos de estos usuarios se convierten en «lectores de una sola vez» que leen un solo artículo y se van, sin generar un vínculo duradero con la marca.

Por eso ofrecemos entre 2 y 3 clics gratuitos desde los resultados de búsqueda (y potencialmente más si el usuario está registrado). Esta estrategia cumple dos propósitos: mejora nuestra visibilidad en Google, pero más importante aún, nos ayuda a construir hábitos de consumo entre los usuarios.

A diferencia de otras marcas, no restringimos el acceso a ciertos tipos de contenido ni usamos muros de pago selectivos. Aunque ese modelo puede funcionar para algunos, nuestro enfoque es ofrecer acceso amplio. Tratamos cada pieza de periodismo con el mismo valor.

Cuando los usuarios se registran o se dan de alta a través de búsquedas, nuestro objetivo es incentivar que regresen y se involucren con más contenido con el tiempo. En historias de alto interés —como la lesión de Aaron Rodgers o temas relacionados con la administración presidencial actual—, solemos ver un pico de visitas relevantes en poco tiempo.

Además, hay que asumir que los suscriptores llegan directamente a nuestra web o app cada día, pero tenemos muchos suscriptores que nos encuentran a través de Google, y eso no es algo negativo. Solo demuestra que existen muchas formas en las que los usuarios consumen noticias.

Al mantenernos relevantes y producir contenido de alta calidad, creamos más oportunidades para que estos usuarios registrados encuentren nuevos artículos, eventualmente llegando al muro de pago. Para ese momento, ya tendrán una mejor idea de si quieren suscribirse.

¿Qué es clave para ti en términos de recirculación y lograr que los lectores hagan más clics en un contexto donde llegan desde búsqueda o redes sociales?

Ya sabemos que, desde una perspectiva de negocio, el hecho de que un usuario navegue más profundamente en nuestro sitio durante una sola visita, o la cantidad de veces que lo visite en una semana, determina mucho.

Por eso, hace años lanzamos funciones como “enlaces intencionados”, “qué leer a continuación” y la “navegación por historias” (storyline navigation). Estas herramientas no solo ayudan a los usuarios que llegan directamente, sino también al tráfico lateral que proviene de búsquedas o redes sociales.

Nuestra apuesta es la siguiente: si llegaste por un tema en particular, probablemente estés interesado, y mientras más cobertura relacionada esté visible —ya sea dentro del artículo, en una posición destacada, o en la parte superior de la navegación—, más probable es que hagas clic en otro contenido, sigas explorando el sitio y, con el tiempo, se convierta en un hábito.

The Athletic reportó ganancias por primera vez desde su adquisición. ¿Qué estrategias digitales han sido clave para lograr este hito?

Sí, esto fue un logro muy importante para nosotros, casi tres años después de la adquisición. Hemos crecido en tráfico general; absolutamente. Pero, además hemos crecido en tres áreas clave:

-Ahora somos una de las principales marcas deportivas del país en cuanto a minutos de lectura comprometida (engaged minutes). Aunque estamos por detrás de marcas como Sports Illustrated, ESPN, CBS Sports y Yahoo en cuanto a audiencia total, los usuarios pasan más tiempo con nosotros, lo cual habla directamente de la calidad de nuestro periodismo y de nuestro producto.

– Contamos con una gama de newsletters, empezando por The Pulse, que posiblemente sea el mejor boletín deportivo del mundo —con más de 3 millones de suscriptores y una excelente tasa de apertura— y con una audiencia altamente comprometida. En total, tenemos cerca de 5 millones de lectores de newsletters en todo nuestro ecosistema.

El rendimiento ha sido tan positivo que hemos desarrollado newsletters personalizadas para distintas ligas, con una frecuencia diaria o semanal, como The Bounce, The Windup y Full Time, nuestra newsletter de fútbol femenino. Todas están patrocinadas, ya que las marcas quieren estar asociadas a una experiencia diaria, constante y de calidad. Cuando analizamos los últimos dos años, las newsletters generaron miles de nuevos suscriptores para nosotros el año pasado, porque hemos logrado crear un hábito diario con esos lectores.

-En septiembre de 2022 lanzamos publicidad en The Athletic. Hasta ese momento, no teníamos anuncios. Fue un cambio importante para nuestros lectores, y sí, hubo quienes no lo recibieron bien. Sin embargo, ofrecemos una experiencia publicitaria limpia, similar a la del New York Times, que no da la sensación de que el contenido comercial ocupa más espacio que el periodismo. El negocio publicitario, en general, ha sido positivo para nosotros. Hemos visto mucho interés por parte de los anunciantes en torno a nuestro contenido sobre F1, tenis, golf, negocios deportivos, tarjetas coleccionables y, por supuesto, los deportes más populares a nivel global. Contar con un producto editorial sólido en todos esos frentes ha sido clave para nuestro crecimiento.

Al final del día, la calidad es lo que nos ha permitido destacar en estas tres áreas y alcanzar la rentabilidad en el último trimestre.

Continuará…