Entrevista a Claudio Cabrera, tercera parte

Dada la extensión  de la entrevista hemos tenido que dividirla en tres partes, y hemos querido dejar para el final uno de los temas que durante nuestras visitas a varias redacciones de medios en España le preguntaron recurrentemente cómo afecta y cuál es la estrategia del NYT respecto a Google Discover. 

Claudio, uno de las preguntas que han surgido en las conversaciones en tu visita a España ha sido sobre Google Discover, cuéntame como está impactando en EEUU, o mejor aún, en la redacción de The Athletic o en la de el Times.

Antes que nada, quiero dejar claro que algunos de los mejores expertos en Discover están en América Latina y España; llevo años diciéndolo. Hay excelentes especialistas en SEO en estos mercados, tanto en Discover como en otras áreas. No quiero limitar a España solo al ámbito de Discover, porque en SEO de noticias —y también en e-commerce, como lo demuestran profesionales como Villanueva, Antonio López, Arturo Marimón, MJ, Aleyda, entre otros— han hecho un trabajo sobresaliente. Con la explosión de Discover, he visto cómo tanto agencias como expertos individuales, como Álvaro Mazariegos de El Español, han desarrollado estrategias muy acertadas, que funcionan tanto para Discover como para tráfico orgánico.

Para que te hagas una idea de cómo trabajan las redacciones en EE. UU., especialmente en medios como The Athletic —y, tras todos estos años, me atrevería a decir que también en The New York Times—, hace unos meses hablé con Nico de Nomadic y encontramos una forma de colaborar con The Athletic.. Pero, no desde el enfoque de contenidos o recursos, porque eso simplemente no funcionaría en ninguna de estas redacciones. Francamente, en la mayoría de redacciones en EE. UU. no funcionaría. Simplemente les pedimos su experiencia en el análisis de datos: qué funciona bien y qué no dentro de nuestro entorno competitivo en Discover. Pero no vamos a reformar por completo nuestra operación, ni a decir “necesitamos crear una mesa dedicada a Discover”. Eso no quiere decir que estos enfoques diferentes en otros lugares estén mal, simplemente te doy una idea de lo que es viable y no para nosotros.

¿Ha crecido Discover en el New York Times y en The Athletic? Por supuesto que sí. Pero también quiero recordar que Google Discover no es algo que se dé naturalmente aquí por el uso del iPhone en EE. UU. (cerca del 70%) y porque Safari es el navegador predeterminado. Si en vuestro caso el tráfico es 70/30 a favor de Discover, en el nuestro probablemente es al revés. ¿Por qué? Porque aquí hay que instalar Google manualmente (viene por defecto en Android) y, a pesar de eso, hemos visto un crecimiento, pero no al ritmo enorme que ha tenido en Latam y España (Europa). Además, no publicamos tanto en varios idiomas, lo cual también influye en el consumo de Discover. Y hay apps como WhatsApp, donde algunas marcas en España y Latam dicen que obtienen muchísimo tráfico, y yo me quedo boquiabierto… ¿en serio? Porque nosotros no lo hacemos, y tampoco es un canal donde esperemos grandes cifras. Para mi resulta increíble ver lo que algunas marcas logran desde plataformas emergentes —como te conté con Reddit—.

¿Me encantaría tener el tráfico que algunas marcas en España y América Latina tienen en Discover? Claro… ¿quién no lo querría? Pero en el fondo, me alegro de no tenerlo. Porque una de las preguntas que más me hacen las cabeceras con modelos de suscripción es: “¿Cómo conviertes a los usuarios de Discover en suscriptores?” Creo que nadie lo ha descubierto todavía, y va a ser difícil lograrlo. ¿Se puede registrar a usuarios y generar hábito? Tal vez. Pero tu contenido no puede ser solo llamativo; tiene que ser excepcional y ofrecer valor… aunque “valor” es un concepto relativo. Nosotros no disponemos de una sección separada dedicada únicamente a Discover. Si tenemos equipos enfocados a contenido de tendencia, pero no en Discover.

¿Por qué? 

Si miras The New York Times y The Athletic, realmente no hemos aumentado mucho la cantidad de publicaciones diarias con el paso de los años. Puedo decir que The Times incrementó aproximadamente entre 50 y 75 artículos diarios en cinco años, y en The Athletic incluso hemos ido en la dirección contraria. Hay marcas en otros países que pasaron de publicar 100 a 700 artículos diarios; en algunos casos gracias a la IA, en otros, a grandes equipos de periodistas dedicados a ello. Pero, no está en nuestra estrategia editorial hacer eso.

No les diremos a los equipos editoriales, ni a los periodistas que deben escribir pensando en Discover. Ya fue un reto lo suficientemente grande para mí y para mi equipo cambiar culturalmente la percepción del SEO en The Times y en The Athletic. ¿Ahora quieren que les agregue otra plataforma para distribuir contenido? En mi opinión —y en nuestra situación— como no tenemos acceso al “chorro” de tráfico que ofrece Discover, simplemente no es algo que tengamos previsto hacer.

Déjame interrumpirte un segundo, Claudio. Esto me lleva a una pregunta y, un tema que surgió más de una vez en nuestras charlas con los editores que hemos visitado en España. Algo que mencionas aquí pero no explicas explícitamente: ¿Cuál es la diferencia entre una redacción en EE. UU. y las que has visitado en España y Latinoamérica?

Son como el día y la noche. Y de nuevo, no digo que una sea mejor o peor. Pero para no quedarme en una posición neutral, voy a tomar una postura clara: es muy difícil crecer como marca de suscripción (ojo, no en audiencia o visitas —puedes crecer en la parte alta del embudo de muchas formas—) si no tienes una redacción liderada por editores. Puedes crecer, sí, pero seguro que alcanzarás un techo en cuanto a conversión.

Te doy un ejemplo. Cada vez que voy a Latinoamérica o España, mucha gente me dice “nuestros reporteros jamás harían eso”. Y yo pienso “¿Cómo? ¿Perdón? ¿Tus reporteros tienen el poder de rechazar cosas? ¿Pueden decir ‘no’?” Me deja con cara de póker.

Ahora, para ser claro, ¿hay reporteros en EE. UU. que también rechacen hacer ciertas cosas? Seguro. Pero rara vez me he encontrado con una situación así. En realidad, aunque el reportero sea una estrella, The Athletic y The New York Times lo son aún más, y eso es lo primero. Y antes que la marca, el periodismo es la verdadera estrella. Hay una confianza en que el equipo de audiencias no va a llevarte por un camino que no esté alineado editorialmente, o que no tenga calidad.

Cuando trabajaba en el Times, casi nunca interactuaba directamente con reporteros. Conocí a muchos porque soy muy sociable, pero no porque les estuviera “vendiendo” ideas. Mi trabajo era convencer a los editores del valor de las historias que queríamos destacar, de cómo queríamos enmarcarlas, y ellos entonces las asignaban. En nuestra reunión diaria de las 9 a.m. no había reporteros, solo editores. Y esos editores luego bajaban a sus mesas y compartían las prioridades del día y a quién se las iban a asignar.

Nos gusta decirlo así:

«Hay redacciones lideradas por editores y redacciones lideradas por reporteros.»

Te doy un ejemplo de cuando me enfrenté a lo segundo. En mi caso fue muy difícil para mí cuando llegué a The Athletic. Había construido seis años de capital en la redacción del NYT. Tenía cierto nivel de influencia y muy buenas relaciones. Ahora bien, recuerda que The Athletic se lanzó como una startup, y al principio se armó más como una empresa tecnológica que como una organización puramente periodística. Su promesa era:

“Te pagaremos más que tu periódico local y podrás hacer el periodismo que quieras aquí.”

Ambas cosas eran ciertas, y eso ayudó a que lograran cerca de 2 millones de suscriptores antes de ser adquiridos, pero también contribuyó a que hubiera un retraso en adaptarse a lo que la audiencia quería.

¿Qué pasó cuando llegaste?

Yo fui la primera persona del Times que venía del área editorial o de audiencias. Cuando llegué pedía a los editores hacer algo y ellos respondían “tengo que encontrar a alguien que quiera hacerlo”, y eso me confundía. Decían que no creían que x, y o z lo harían. Así que, aunque hemos superado eso y hemos crecido mucho, me encontré con los mismos obstáculos que encontró mi equipo —y que seguro enfrentan muchos líderes editoriales en Latinoamérica y España—.

Entonces, ¿cuál es la solución?

No sé si hay una. Cada región es culturalmente distinta, y lo que funciona en un lugar, funciona por sus propias razones. Pero lo que sí veo como una oportunidad es lo siguiente:

Lo que considero hechos:

1. Google se va a comer el tráfico de búsqueda orgánica -hablaremos más adelante de Google y la IA- y creo sinceramente que van a ser implacables, aunque seguirán dejando algo de espacio para los editores.

2. Creo que a Google le encanta Discover, y ha entendido que “esto se alinea con los intereses de los usuarios”, así que lo están impulsando más, asegurándose de controlarlo “lo justo” para que no se convierta en un basurero. Aunque podrían hacerlo mejor, y muchas marcas estarían de acuerdo en que Discover ha llegado para quedarse.

Entonces, si Discover está aquí para quedarse y la búsqueda orgánica se va a reducir, ¿ de qué oportunidades dispondremos?

Creo que las marcas de Latinoamérica y España están mejor posicionadas que nosotros en EE. UU. Tendremos que aprender a escalar Discover en un escenario donde el tráfico orgánico de Google se vuelve cada vez más hostil —del que, por cierto, todavía dependemos bastante—.

Discover no se va a ir, y con toda la experiencia acumulada en esas regiones, tienen la oportunidad de seguir haciendo lo que hacen, seguir invirtiendo en una oferta editorial sólida y usar Discover como una puerta lateral. Pero, lo que siento, es que muchas marcas están desaprovechando la innovación en producto.

¿Qué me va a hacer querer usar tu sitio constantemente? Olvida Discover. Ya sabemos que es una fuente confiable de tráfico a largo plazo. Pero, ¿cómo creamos productos nuevos? ¿Cómo hacemos que los lectores se enganchen más? ¿Cómo hacemos que nuestra oferta sea imprescindible desde el punto de vista para la suscripción? Creo que lo que más se pierde en la conversación sobre Discover es que es un “tubo abierto” tan potente que te da espacio para probar cosas nuevas… y no veo suficiente apuesta en este sentido.

Así que, aunque me encantaría tener tráfico de Discover, también agradezco no tenerlo, porque parece que cuando lo tienes solo quieres más. Nosotros hemos decidido que Google no será para siempre nuestra gran fuente de tráfico. También decidimos que si Discover mañana quiere mandarnos cientos de millones de visitas, puede cambiar de opinión de la noche a la mañana —como pasó con Twitter y Facebook—. Así que, ¿cómo creamos experiencias distintas en nuestro sitio que hagan que la gente lo quiera usar, pasar tiempo en él y consumir lo que mejor sabemos hacer? Con periodismo de calidad.

¿Qué opinas de los medios latinos o españoles que quieren entrar en el mercado estadounidense?

Desde el punto de vista de CPMs (coste por mil impresiones), les ha ido muy bien. No puedo discutirlo como negocio. Pero nadie ha logrado realmente consolidarse, y creo que es difícil lograrlo.

Si el objetivo es simplemente generar audiencia a través de publicidad, no es complicado. No hay grandes competidores locales.

Pero hay diferencias clave en cuanto al contenido. En deportes por ejemplo en Latinoamérica y Europa, la gente ama el fútbol y la Fórmula 1. Pero son deportes de nicho en el Caribe hispanohablante, y a parte de la comunidad mexicana, las principales poblaciones hispanas en la costa este son dominicanos, puertorriqueños y cubanos. Y aunque les guste el fútbol, en realidad juegan más al béisbol, baloncesto o fútbol americano.

Además, soy dominicano de primera generación, nacido en Nueva York. Todos mis amigos latinos crecieron aquí, el inglés es su primer idioma. Amamos el béisbol como nuestros padres, pero también el baloncesto, el fútbol americano, y crecimos con la cultura hip hop tanto como con la latina. Somos una mezcla de todo lo que son nuestros padres y lo que somos nosotros. Y me cuesta mucho imaginar a un latino nacido en EE. UU. consumiendo noticias en español como lo harían sus padres.

Podemos seguir una cuenta de noticias de RD o de Cuba en Instagram o ver un video, pero no conozco a nadie de mi entorno que lea los periódicos nacionales dominicanos todos los días. Y me atrevo a decir que lo mismo pasa con mis amigos puertorriqueños, cubanos o de otras comunidades. Aunque sepamos español, leemos en inglés. Esa es la realidad.

Políticamente somos muy diversos. Muchos latinos del oeste votan republicano. Muchos cubanos en Miami también. Pero otros grupos no. La mayoría de los estados del Este con población latina votan demócrata. Es una comunidad muy fragmentada, con intereses muy distintos. Tenemos valores comunes —familia, trabajo—, pero somos muy diferentes. Así que es muy difícil que una estrategia de “talla única” funcione.

Cuando pienso en un producto, creo que la gran oportunidad con la comunidad latina en EE. UU. está más en productos de entretenimiento interactivo o gaming que en otras cosas. Cuanto más logres enganchar a la comunidad desde el móvil, mejor será como puente hacia las noticias.

Si vas a construir un producto informativo, mejor enfócate en una comunidad de nicho, como dominicanos en Nueva York o cubanos en Miami, en lugar de pensar que una estrategia general para todos va a funcionar.

Hablando de juegos, acabáis de lanzar Sports Connections. Cuéntame un poco sobre eso.

Bueno, en el Times todos conocemos Wordle, que tiene decenas de millones de usuarios. El año pasado, más de 11 mil millones de personas jugaron algún juego del New York Times.

Recientemente, en The Athletic lanzamos Sports Connections, inspirado en el juego Connections del Times, y ha sido un éxito con los usuarios. Ha generado una audiencia diaria muy fiel y con buena recepción. Tenemos un editor que se encarga de los puzzles y otra persona que crea contenido alrededor de ellos.

En conjunto, los productos de estilo de vida y entretenimiento —como los juegos— son una parte clave del negocio, y nos ayudan a diversificarnos al tener múltiples puntos de contacto con el consumidor estadounidense: cocina, productos, juegos, deportes y noticias.

¿Cómo ves el futuro de la búsqueda en cinco años?

Va a seguir existiendo. Creo que es diferente de lo que pasó con Facebook o Twitter, que siempre han mostrado señales de que pueden alejarse de los medios. Aunque Google también lo ha hecho en cierto sentido, creo que somos demasiado importantes para que se aparten por completo de nosotros. Pero para mí, no se trata tanto de predecir el futuro, sino de pensar en las personas que, como yo, comenzaron en el SEO, y hay dos cosas que quiero que sucedan:

Las redacciones deben escuchar más a los expertos en SEO, pero también deben posicionarlos mejor. No puedes seguir presentando al equipo de SEO solo como generadores de tráfico. Tienen que posicionarlos como editores que entienden a la audiencia.

Ahora bien, siendo justo, también veo demasiados profesionales de SEO que no leen las historias, no verifican si son verídicas, no tratan de entender el trasfondo de la noticia, y solo dicen cosas como: “Oye, la esposa de Ronaldo es tendencia y 500 millones de personas lo están buscando. ¿Puedes escribir sobre eso?”

Ese no es una buena aproximación a la redacción. No se lidera con el número, se lidera con el valor editorial. En mi opinión lo correcto sería:

“Oye Bob, quería comentarte que hoy hay noticias sobre la participación de la esposa de Ronaldo en sus asuntos diarios con su actual club en Arabia Saudita y por qué esto podría representar un conflicto para el club. He visto que marcas como X y Y lo han cubierto, pero creo que podríamos enfocarlo de una manera más investigada y bien reportada, incluso si nos toma un día más escribirlo. Además, vi que 500,000 personas lo están buscando en Google, así que tiene un alto interés.”

Estoy presentando una idea como editor, destacando el valor que tendría para nosotros. Cierro con el dato numérico. En una redacción, una buen planteamiento no se trata del número páginas vistas, se trata de periodismo.

Me gusta pensar que los SEO’s son como representantes de atención al cliente. Algunos logran excelentes cifras, pero no pueden gestionar una relación con la redacción ni por casualidad. Otros obtienen cifras decentes, pero casi todos sus pitches son aceptados. Yo prefiero al segundo, porque así se construye una redacción centrada en la audiencia: primero relaciones, luego números, no al revés.

En resumen, animo a los profesionales de SEO a implicarse más en todos los aspectos del negocio, y a las empresas a asegurarse de que el equipo de audiencias participe en las conversaciones que pueden impactar directamente en la audiencia. ¿Este nuevo módulo puede afectar el tráfico al final de una historia? ¿Puede impactar nuestros Core Web Vitals? ¿Es una mejora del producto que necesitamos ahora o después? Cuantos más equipos estén involucrados en las decisiones importantes, mejor será para todos; y cuanta más cultura haya de crecimiento e integración, menos se sentirá que el SEO es un rincón relegado dentro del medio.

Llegamos al final Claudio. Más que una entrevista, ha sido toda una lección sobre audiencias y periodismo. Muchas gracias por tu generosidad en compartir tanto conocimiento.

FIN