El declive del CDO y del SEO: síntomas de un cambio de era
Hubo un tiempo, no hace mucho, en el que el proceso de transformación digital, el fichaje estrella en las organizaciones -especialmente en los medios – era el denominado Chief Digital Officer (CDO). Su incorporación se anunciaba en los consejos de administración casi como la llegada del mesías, el profesional llamado a obrar el milagro de la transformación digital de una industria en deconstrucción. Durante casi una década ha sido la figura a la que se le encomendó la misión de convertir estructuras analógicas en organizaciones digitales, de evangelizar redacciones reacias al cambio, de “romper silos” y de liderar una transición que, por aquel entonces, parecía no solo compleja, sino quimérica.
El CDO y el SEO ante un nuevo cambio de ciclo
La progresiva transformación del negocio digital de los medios ha hecho que el papel del Chief Digital Officer se haya diluido, cuando no directamente haya desaparecido. Y no por irrelevancia, sino, precisamente, por lo contrario. Su rol se desvanece en la medida en que lo digital ha dejado de ser un departamento estanco, un área diferenciada dentro del organigrama, para convertirse en un ecosistema en sí mismo.
Una vez digitalizada la redacción y, en buena medida, también el negocio, los retos son otros. El desafío se desplaza hacia terrenos mucho más complejos y menos evidentes: construir un producto sólido y una marca editorial reconocible que permitan mejorar los ingresos en un entorno de sobreabundancia informativa, dependencia de plataformas y creciente presión sobre los márgenes. En otras palabras, superada la fase de la transformación digital, lo que está en juego no es el “cómo” tecnológico, sino el “para qué” estratégico.
La disolución de lo obvio
Durante las primeras fases de la transformación, las compañías confiaron su futuro a estos responsables de digitalización. Pero en el nuevo escenario, la etiqueta “digital” se ha vuelto redundante. Las organizaciones han pasado del digital first a plantearse un horizonte digital only, bajo la emergente sombra de la IA generativa
El CDO ha sido víctima de su propio éxito (o de su propio límite): si la transformación se ha completado, su rol deja de ser necesario. La industria ha aprendido -a veces por agotamiento- que la transformación digital no es un punto de llegada, sino un proceso continuo de adaptación cultural. En este contexto, las funciones que antes aglutinaba el CDO se han dispersado y evolucionado hacia perfiles más pragmáticos y orientados al negocio, como el Chief Growth Officer (CGO), responsable del crecimiento de audiencias, o el Chief Revenie Officer (CRO), encargado de aglutinar y optimizar todos los ingresos de la compañía, en ambos casos apoyados por el engranaje más importe en esta nueva etapa: el Product Manager.
Este cambio organizativo no puede entenderse sin atender a otro fenómeno clave que ha alterado profundamente las reglas del juego: la disociación del funnel. Durante años, la estrategia digital de los medios se apoyó en una lógica relativamente estable y predecible: SEO → tráfico → monetización. El posicionamiento en buscadores actuaba como el gran motor de adquisición de audiencias y, a partir de ahí, se articulaba el resto del engranaje editorial y comercial.
El volumen era el objetivo prioritario, y el tráfico el principal indicador de éxito. El funnel se ha fragmentado en una multiplicidad de puntos de entrada y salida, intermediados por plataformas, algoritmos, redes sociales, newsletters, notificaciones, agregadores y, cada vez con mayor intensidad, por sistemas de inteligencia artificial. El usuario ya no sigue un recorrido lineal ni previsible: aparece, desaparece y regresa cuando quiere, por donde quiere y durante el tiempo que decide.
En este nuevo escenario, el SEO no desaparece, pero pierde su centralidad estratégica. Pasa a ocupar la parte más ancha del denominado funnel inverso: volumen, alcance y eficiencia… pero también se convierte paulatinamente en commodity. Es necesario, sin duda, pero claramente insuficiente. El tráfico deja de ser un activo estratégico por sí mismo y ya no garantiza ni recurrencia, ni fidelidad, ni, lo que es más relevante, la conversión y la retención. El valor real se concentra en el extremo opuesto del funnel, allí donde existe relación directa, hábito y pago.
El ascenso del Producto (Product Thinking)
El vacío dejado por una gestión orientada mayoritariamente al crecimiento de trafico debe de servir para generar mejores productos y marcas más confiables. Durante años hemos confundido transformación con presencia online e innovación con tecnología, cuando el verdadero cambio no estaba en el canal, sino en la propuesta de valor. Hoy ya no basta con publicar contenidos: hay que diseñar experiencias y construir conversaciones duraderas con nuestras comunidades.
El product thinking implica identificar problemas reales, priorizar con criterio y testar hipótesis de forma continua. Supone pasar de la lógica del volumen a la del valor, de la intuición a la evidencia. Cada iniciativa -un vertical, una newsletter, un modelo de suscripción- debe responder a una necesidad concreta y validada que involucre al conjunto de la compañía. En este contexto, el Product Manager se consolida como pieza clave. Opera en la intersección de redacción, tecnología y negocio, integrando ámbitos que tradicionalmente funcionaban en silos. Más que un rol táctico, es un articulador estratégico del cambio cultural.
La ecuación es sencilla en su planteamiento: sin producto no hay comunidad; sin comunidad no hay sostenibilidad. Sin embargo, es compleja en su ejecución. En un entorno de alta competencia, reducción de márgenes y dependencia de plataformas, el producto y la marca son las principales palancas que permitirán pasar del tráfico a la relación y del “usuario paracaidista” a una comunidad de miembros comprometidos.